После того как создан устойчивый рабочий альянс, перед коучем и клиентом встает центральный вопрос любой сессии: «Чего мы хотим достичь сегодня?» Без четкой структуры даже самый мотивированный клиент рискует утонуть в хаосе мыслей, а коуч - потерять направление.

История и психологическое обоснование модели GROW

Модель GROW не имеет единого автора-изобретателя. Её истоки лежат в спортивном коучинге и концепции «Внутренней игры» Тимоти Голви. В 1980-х годах в Великобритании Грэм Александр, Алан Файн и сэр Джон Уитмор, работая в консалтинговой компании Performance Consultants, адаптировали эти идеи для бизнеса. Они заметили, что наиболее продуктивные беседы с клиентами строятся вокруг четырёх последовательных фаз: определение цели, анализ текущей реальности, поиск вариантов и принятие решения о действии (Leach, 2020). Джон Уитмор стал главным популяризатором модели, представив её широкой аудитории в книге «Coaching for Performance» (1992). С тех пор модель переведена на 20 языков и выдержала 25 изданий, став стандартом де-факто в корпоративном коучинге.

С точки зрения психологии, сила GROW заключается в снижении когнитивной нагрузки. Австралийский психолог Джон Свеллер, развивая теорию когнитивной нагрузки, исходил из известного факта ограниченности рабочей памяти: человек способен одновременно удерживать и обрабатывать не более 7±2 элементов информации (Miller, 1956; Sweller, 1988). Когда клиент перегружен сложной задачей, его рабочая память заполнена тревогой, сомнениями и противоречивыми данными. GROW действует как когнитивный «рельс», освобождая ментальные ресурсы. Мета-анализ эффективности рабочего коучинга (Jones et al., 2015), включавший преимущественно исследования с использованием структурированных моделей, показал положительное влияние коучинга на различные организационные результаты - от развития навыков до индивидуальной продуктивности. Это косвенно подтверждает, что следование чёткой структуре (такой как GROW) помогает клиенту достигать измеримых изменений.

Четыре этапа GROW и психологический контекст

Модель GROW - это практический алгоритм, эффективность которого можно объяснить через особенности работы нашей психики. Если понимать, что происходит с клиентом на каждом шаге, процесс становится более управляемым и осознанным.

Этап Goal (Цель) - фокус на внутренней мотивации. Задача коуча - помочь клиенту сформулировать цель, которая будет иметь для него личный смысл. Здесь важно не просто «что», но и «почему» (теория самоопределения Деси и Райана). Если цель воспринимается как навязанная извне, ресурсы мозга на ее достижение будут выделяться неохотно (Deci & Ryan, 1985). Также на этом этапе полезно учитывать субъективную ценность результата (в психологии мотивации это иногда называют валентностью). (Врум, 1964) Если клиент приходит с целью-избеганием («перестать бояться», «уйти от конфликтов»), задача коуча - не отказываться от GROW, а переформулировать её в цель-приближение на этом же этапе.

Этап Reality (Реальность) - исследование субъективной картины мира. Этот шаг направлен не на сбор объективных данных, а на понимание того, как ситуацию видит сам клиент. Здесь коучинг пересекается с идеями Курта Левина о «жизненном пространстве»: человек действует исходя не из реальности, а из своего восприятия этой реальности (Lewin, 1936). Задача коуча - дать клиенту возможность максимально полно описать свое видение, не подменяя его советами или оценками. Именно в процессе такого описания человек часто сам обнаруживает свои когнитивные слепые пятна: где он склонен преувеличивать сложности или не замечать имеющиеся ресурсы.

Этап Options (Варианты) - активация творческого поиска. Когда контекст ясен, наступает фаза генерации идей. Здесь требуется переход в режим дивергентного мышления - поиска множества альтернатив. Основное правило - временный отказ от критики. Любая ранняя оценка («это не сработает», «это слишком дорого») блокирует творческий процесс. Исследования показывают, что для генерации нестандартных решений мозгу необходимо состояние психологической безопасности (Edmondson, 1999). Коуч помогает клиенту выйти за рамки привычных шаблонов, стимулируя поиск как можно большего количества вариантов, прежде чем переходить к их анализу.

Этап Will (Воля/Действие) - преодоление барьера перед реализацией. Часто после продуктивной сессии намерения так и не превращаются в действия из-за «разрыва между намерением и шагом». Чтобы этого избежать, на этапе Will используется конкретизация. Хорошо зарекомендовала себя техника «если-то» планов, предложенная Питером Голлвитцером. Вместо абстрактного обещания «сделать задачу», клиент формулирует четкий алгоритм: «Если наступит утро понедельника и я приду на рабочее место, то я первым делом открою документ с планом». Такая привязка действия к конкретному триггеру (времени или ситуации) значительно повышает вероятность того, что решение будет воплощено в жизнь (Gollwitzer, 1999).

Критический взгляд на GROW

Во-первых, модель часто критикуют за избыточную линейность. Как отмечают Джонатан Пассмор и И-Ли Лай в своих работах по системному и интегративному коучингу («The Coaching Relationship»), GROW может быть слишком упрощенной для работы в сложных, динамичных организационных контекстах. Она предполагает, что клиент - это рациональный агент, но игнорирует глубинные слои идентичности и системное давление среды. Без учета этих факторов «прогонка по шагам» рискует остаться на поверхности, не затрагивая коренных причин поведения.

Во-вторых, GROW плохо работает с целями-избегания. Цель-избегание - это формулировка, сфокусированная на том, чего человек не хочет: «перестать конфликтовать с директором», «уменьшить количество ошибок в отчетах», «избавиться от страха презентаций». Клиент, стремящийся «перестать бояться», на самом деле продолжает фокусироваться на страхе. Эффективный коучинг переформулирует цель-избегание в цель-приближение: «как я буду действовать, когда буду чувствовать уверенность?» или «какие шаги приведут к конструктивному диалогу?»

В-третьих, GROW игнорирует феномен амбивалентности. Клиент часто одновременно и хочет изменений, и боится их. Например, топ-менеджер заявляет цель «повысить лояльность команды», но при каждом шаге саботирует собственные решения, потому что бессознательно боится потерять власть или показаться слабым. Для таких случаев требуются более гибкие подходы, например, решение-ориентированный коучинг.

Решение-ориентированный подход и модель OSKAR как альтернатива

Альтернативная парадигма - решение-ориентированный подход (solution-focused brief therapy, SFBT) - была разработана американскими психотерапевтами Стивом де Шацером и Инсу Ким Берг в Центре краткосрочной семейной терапии в Милуоки (de Shazer, 1991). Они обнаружили, что детальный анализ проблемы часто усугубляет безнадёжность, и предложили фокусироваться на исключениях и желаемом будущем. На основе этих принципов Марк МакКергоу и Пол Джексон разработали для коучинга модель OSKAR (Jackson & McKergow, 2007). Таким образом, де Шацер и Берг - основоположники SFBT, а не прямые авторы OSKAR, но их идеи легли в основу модели.

В чем ключевая разница с GROW? OSKAR не требует от клиента погружения в пучину проблем.

1. Outcome (Результат) - фокусируется на желаемом будущем так, как если бы оно уже наступило.
2. Scaling (Шкалирование) - использует визуальную аналоговую шкалу (например, от 1 до 10), чтобы клиент оценил свой текущий прогресс и определил, что нужно для перехода на один балл выше.
3. Know-how (Знание/ресурсы) - исследует, что уже работает, какие сильные стороны и навыки есть у клиента.
4. Affirm (Подтверждение) - фокусируется на ресурсах и действиях, которые клиент уже предпринимает.
5. Review (Обзор) - подводит итоги и планирует следующий шаг.

В отличие от GROW, OSKAR не требует анализа причин проблемы, что делает его более щадящим для клиентов с высокой тревожностью или склонностью к самокритике. Особенно эффективен этот подход в ситуациях, когда клиент «застрял» в анализе и не может перейти к действию. Однако у OSKAR есть и слабая сторона: он может быть поверхностным, если проблема действительно требует структурного анализа корневых причин (например, системный сбой в процессах компании). Идеальная стратегия - гибкое сочетание: начинать с OSKAR для разблокировки ресурсного состояния, а при необходимости переходить к элементам GROW для структурирования конкретных шагов.

Когда GROW бесполезна

Современные исследования показывают, что эффективность GROW сильно зависит от стадии изменений, на которой находится клиент в терминах модели Джеймса Прохазки и Карло ДиКлементе (Transtheoretical Model of Change).

• На стадии предразмышления (precontemplation), когда клиент не осознает необходимости перемен, попытка навязать GROW вызовет мощное сопротивление. Человек просто не увидит смысла в формулировании целей.
• На стадии размышления (contemplation), когда клиент уже видит проблему, но колеблется, GROW может быть полезна на этапе Reality для исследования амбивалентности.
• На стадии действия (action) GROW работает лучше всего - клиент готов к конкретным шагам и структуре.
• На стадии поддержания (maintenance) модель может показаться слишком простой, и клиенту потребуется более тонкая работа с мотивацией и предотвращением срывов.

Кроме того, GROW имеет ограниченную применимость в когнитивно-поведенческом коучинге (CBC), где ключевым является выявление и изменение глубинных убеждений. Майкл Нинан и Стивен Палмер, основоположники CBC, показывают, что прежде чем переходить к GROW, часто необходимо провести работу с автоматическими мыслями и иррациональными установками клиента, используя техники Сократического диалога и ABCDEF-анализ (Neenan, 2018).

Кейс использования GROW

Рассмотрим, как выглядит грамотное применение GROW на реальном кейсе. Клиент - коммерческий директор производственной компании, запрос: «Моя команда не берет на себя ответственность, все вопросы приходится решать мне, я выгораю». Первая реакция неопытного коуча - начинать с постановки цели. Но профессиональный коуч начнет с диагностики стадии изменений и проверки психологической безопасности.

Этап Goal: Коуч помогает клиенту перейти от жалобы («команда безответственная») к цели-приближению. Вместо «перестать все делать самому» клиент формулирует: «К концу квартала не менее 50% текущих операционных решений по моему отделу будут приниматься руководителями среднего звена без моего согласования». Важно, что цель измерима (50%), достижима (логистика позволяет), а главное - релевантна для клиента (снизит выгорание). Коуч также проверяет валентность: «Что для вас лично изменится, когда вы увидите, что команда берет на себя эти решения?» Клиент отвечает: «Я наконец смогу выспаться и заняться стратегией, которую давно откладываю». Цель обретает эмоциональный вес.

Этап Reality: Коуч исследует феноменологическое поле. «Как вы определяете, что решение уже принято без вас?» Клиент: «Меня просто ставят в известность». «Что происходит сейчас вместо этого?» «Приходят с вопросом "как сделать?", я трачу час на объяснения». «Когда в последний раз кто-то из команды принял решение самостоятельно, пусть мелкое?» Клиент вспоминает случай, как менеджер сам согласовал отгрузку с клиентом. «Что тогда было по-другому в вашем поведении?» «Я не успел вмешаться - был в командировке». Этот диалог помогает клиенту увидеть, что исключения уже существуют, и его собственный контроль (физическое отсутствие) может быть ресурсом.

Этап Options: Коуч просит назвать 20 вариантов, как увеличить долю самостоятельных решений, без критики. Клиент сначала выдает стандартные «обучить, делегировать, нанять коуча». К десятому варианту появляется «уехать в отпуск на месяц», к пятнадцатому - «поручить каждому руководителю раз в неделю вечером присылать отчет о трех решениях, принятых без меня». Последний вариант кажется клиенту одновременно смешным и рабочим.

Этап Will: Клиент выбирает один вариант: каждую среду на планерке он будет уходить из комнаты на 20 минут, поручив руководителям принять три решения по текущим вопросам без него. Коуч просит сформулировать если-то план: «Если в следующую среду в 10:00 я войду в переговорную, то после первого вопроса я скажу: “Я выхожу на 20 минут, решения принимаете вы. По возвращении я спрошу, что вы решили”.» Клиент записывает это в календарь как встречу с собой. Коуч также обсуждает, что делать, если возникнет тревога (использовать дыхательную технику) и как отпраздновать первый успех. Сессия завершается, и у клиента есть не просто «хорошее намерение», а конкретный нейромостик к действию.

Чек-лист коуча для каждого этапа GROW

Как проверить, что каждый этап GROW выполнен качественно и с опорой на научную психологию, а не формально? Вот ключевые индикаторы для самооценки коуча после сессии или в ее процессе.